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Integrated Autonomy

Pasando a soluciones más robustas; del “no / o” al “si / ambos”.

120 min – Estrategizar

¿Qué se logra?

Puedes ayudar a un grupo a pasar de uno o conflictos a ambos, y estrategias y soluciones. Puedes involucrar a todos en un pensamiento estratégico más agudo, un entendimiento mutuo y una acción colaborativa al mostrar la ventaja de ser más integrados y más autónomos. La atención a la paradoja revelará oportunidades para saltos profundos en el desempeño al abordar preguntas tales como: ¿Qué combinación de control integrador y libertad autónoma nos ayudará a avanzar hacia nuestro propósito? ¿Dónde satisfacen nuestras necesidades de fidelidad y coherencia global las necesidades de personalización local y adaptabilidad creativa? Esto permite evitar cambios bipolares en la estrategia que muchas organizaciones experimentan con frecuencia.

Lo que debes saber para implementar
esta estructura

Especificaciones mínimas

  • Invita al grupo a explorar las preguntas: “¿Cuál de estos elementos puede servir mejor al nuestro propósito: una mayor autonomía local, personalización, competencia y libertad entre las unidades / sitios? ¿O será mejor para nuestro propósito una mayor integración, estandarización y control entre unidades / sitios? ¿O ambas cosas?”
  • Sillas para que las personas se sienten en grupos de 4, con o sin mesas pequeñas
  • Una “Hoja de trabajo de autonomía integrada” para cada participante y una grande en la pared
  • Papel para registrar actividades y pasos
  • Se incluyen todos los líderes de unidades centrales y líderes de unidades locales involucrados en el desafío en cuestión
  • Todos tienen la misma oportunidad de contribuir
  • Individualmente para generar temas
  • Pequeños grupos de 4
  • Todo el grupo
  1. Presenta la idea de Autonomía integrada ~ para el tema en cuestión preguntando: “¿Cómo es que podemos ser más integrados y más autónomos al mismo tiempo?” Tenga ejemplos de experiencias pasadas listos para compartir. (5 min)
  2. Usa 1-2-4-All para generar una lista de actividades que requieren nuestra atención preguntando: “¿Dónde hay tensión entre nuestro deseo de estandarizar y la solicitud de más personalización o autonomía?” (10 min)
  3. Pide a los participantes que trabajen en grupos de cuatro, elige una actividad de la lista y pregunta: “¿Cuál es la razón para estandarizar? ¿Cuál es la razón para personalizar? (10 min)
  4. Usando 1-2-4 desarrolla pasos de acción que logren la estandarización. Usando 1-2-4, desarrolla pasos de acción que logren la personalización. (10 min)
  5. Pregunta: “¿Qué acciones impulsan tanto la estandarización (grupo A) como la personalización (grupo C)?” Usa la hoja de trabajo a continuación. (5 min)
  6. Pregunta: “¿Qué modificaciones o ideas creativas se pueden adoptar para mover algunas acciones del grupo A al grupo B o del grupo C al grupo B?” Usa la hoja de trabajo a continuación. (15 min)
  7. Usando 1-2-4-All, prioriza las acciones más prometedoras que promueven tanto la integración como la autonomía. (10 min)
  8. Refina los pasos de acción desarrollando algunas cadenas efectivas de estructuras liberadoras

¿Por qué? / Propósitos

  • Permite desarrollar estrategias innovadoras para avanzar
  • Evita cambios bruscos o “bipolares” en las políticas, programas o estructuras
  • Identifica los pares complementarios pero paradójicos que son importantes y permite gestionar las decisiones paradójicas de manera productiva
  • Puedes evaluar las decisiones preguntando: “¿Estamos impulsando o atendiendo a ambas partes?”
  • Deja evaluar y lanzar nuevas estrategias

Sugerencias y trampas

Qué hacer y que no para sacar provecho a esta estructura

  • Una pregunta inicial productiva tiene equilibrio y despierta curiosidad o una búsqueda de lo que está funcionando. Evita hacer que un lado de la pregunta perversa sea malo o menos valioso para el éxito, como “¿Cómo nuestro esfuerzo por ser UNA organización integrada aplasta la autonomía local?” En cambio, haz una pregunta igualmente favorable de ambos lados, “¿Cómo es que estamos integrados y somos autónomos en nuestras operaciones actuales?”
  • Aprovecha la experiencia de campo y la imaginación para hacer preguntas como: “¿Cómo podemos hacer más de ambos?”
  • El objetivo es mantener la fidelidad en algunos atributos globales centrales, y buscar la diferenciación en cada entorno local
  • La risa y los sonidos de desagrado (por ejemplo, arrgh) ayudan a identificar el progreso
  • Es posible que debas alentar al grupo a probar muchos experimentos simultáneamente
  • A menudo no hay soluciones rápidas y es posible que debas volver al desafío periódicamente con rondas adicionales de Integrated ~ Autonomy
  • Cuando comienzas, la tensión creativa entre los lados central y local es relativamente invisible. Si el grupo se atasca o comienza a discutir, dile a cada lado que se ponga el sombrero del otro y discuta el punto de vista opuesto

Variaciones

Alternativas y agregados para que pruebes

  • Hacer progresos con Integrated ~ Autonomy puede abrir posibilidades para toda la organización a medida que las personas comienzan a comprender que lo que les ayuda a tener éxito en abordar un desafío particular se aplica en todos los ámbitos. Siempre que esto suceda, usa Min Specs para profundizar en lo que sí debemos hacer y lo que no debemos hacer
  • Sustituir la colaboración y la competencia por la integración y la autonomía

Ejemplos

Cómo ha sido aplicada esta estructura

  • Para que los líderes del sistema hospitalario desarrollen el contenido de nuevos contratos de gestión para hospitales pequeños en la misma región
  • Para un grupo de líderes políticos que intentan formular lo que debe legislarse a nivel federal y lo que debe decidirse localmente
  • Para expertos en control de infecciones que intentan crear políticas para todo el hospital que no inhiban las innovaciones basadas en unidades

Atribución

Liberating Structure desarrollada por Henri Lipmanowicz y Keith McCandless. 

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