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Critical Uncertainties

Desarrolla estrategias operativas en una rango de futuros posibles pero impredecibles.

100 min – Estrategizar

¿Qué se logra?

Puedes ayudar a un grupo diverso, a probar rápidamente la viabilidad de las estrategias actuales y construir sus capacidades para responder rápidamente a retos futuros. Esta estructura liberadora prepara al grupo para la generación de estrategias. No produce un plan a ser implementado, sino que genera resiliencia: la capacidad de manejar activamente diferentes escenarios futuros a medida que ocurren. Permite estar mejor preparados para actuar de manera distribuida y absorber las desviaciones de manera resiliente. 

Lo que debes saber para implementar
esta estructura

Especificaciones mínimas

  • Invita al grupo a identificar y explorar las “realidades” más críticas e inciertas que ocurren en su ambiente operativo o su mercado.
  • Luego, invítalos a formular estrategias que los ayudarían a operar exitosamente en las distintas situaciones.
  • Cuatro grupos de sillas alrededor de mesas.
  • Papel, Post-its, papelógrafo o papel para tapizar una pared.
  • Todos los responsables de la planificación y ejecución de  estrategias deben estar incluidos.
  • Todos tienen la misma oportunidad de contribuir. 
  • El grupo debe ser lo suficientemente grande y diverso como para dividirlo en 4 grupos más pequeños que desarrollaran las 4 escenarios y estrategias relacionadas.
  • Si no es posible, haz 2 grupos.
  1. Describe la secuencia de pasos (2 min).
  2. Invita a los participantes a hacer una lista de las incertidumbres que enfrentan: “En el ambiente en el que operan ¿Qué factores son imposibles de predecir o controlar?” (5 min).
  3. Prioriza los factores más críticos preguntando, “¿Qué factores amenazan tu habilidad de operar exitosamente?” (10 min).
  4. Basado en la experiencia previa del grupo, selecciona los más críticos y los más inciertos (X y Y) (5 min)
  5. Crea una grilla con dos ejes (X y Y) donde cada eje es “más ← → menos”. Por ejemplo, para el eje X, si el número de productos es un factor crítico por su incertidumbre, una punta del eje X sería “más productos” y la otra punta sería “ningún producto”. Repite para el eje Y. Por ejemplo, si la protección de la propiedad de la patente es un factor crítico, una punta del eje Y sería “fuerte protección de la propiedad intelectual” y la otra punta sería “ninguna protección a la propiedad intelectual”. Cuatro cuadrantes son creados. Ver el ejemplo más abajo (5 min).
  6. Cada uno de los cuatro grupos generan nombres y generan una breve descripción del escenario para cada uno de los cuatro cuadrantes (10 minutos).
  7. Los cuatro grupos comparten sus escenarios brevemente (2 min cada uno).
  8. Cada grupo realiza una tormenta de ideas para generar tres estrategias que ayudarían a operar exitosamente en el escenario que han descrito (10 min).
  9. Los cuatro grupos comparten brevemente sus estrategias (2 min cada uno).
  10. El grupo completo revisa los resultados e identifica cuáles estrategias son robustas (estrategias que funcionan en múltiples cuadrantes) y cuales son de protección (estrategias que funcionan en un solo escenario, pero nos protegen de una posible calamidad). El balance de estrategias puede ser exitoso solo en un escenario (10 min).
  11. Cada grupo concluye con “What, so what, now what? W3” (10 min)
  12. Los cuatro grupos comparten sus conclusiones y el grupo completo toma las próximas decisiones en el “Now what?” (10 min).

¿Por qué? / Propósitos

  • Prueba la viabilidad de las estrategias actuales, exponiendo sus suposiciones e incertidumbres.
  • Incrementa la capacidad de todos de adaptar rápidamente y absorber disrupciones de manera resiliente.
  • Prioriza las estrategias, basado en si son robustas o de protección contra calamidades.
  • Desarrolla una confianza a nivel organizacional, para manejar el futuro desconocido.
  • Amplía el rango de opciones estratégicas.

Sugerencias y trampas

Qué hacer y que no para sacar provecho a esta estructura

  • Cuando estés haciendo la tormenta de ideas, recuérdales las predicciones hechas anteriormente que fallaron y los eventos que le cayeron de sorpresa al grupo.
  • Cuestiona las “buenas intenciones”
  • Usa 1-2-4-All en ciclos cortos para cada paso.
  • Diviértete poniéndole un nombre a cada cuadrante (canción o título de libro funciona muy bien).
  • Diviértete desarrollando los escenarios, por ejemplo, convirtiéndolos en artículos del diario sobre una situación en el futuro.
  • Usar Post-its ayuda a combinar ideas.
  • Sin importar su rol, algunas personas se les hace más natural esto. Celebra su habilidad.

Variaciones

Alternativas y agregados para que pruebes

  • Convierte esta sesión corta en una sesión amplia de planificación de escenarios.
  • Para cada escenario, invita a un grupo pequeño para que actúe una interacción típica con el cliente o producto en el futuro, usando la estrategia propuesta.
  • Encadena con Conversation Café, Purpose-to-practice, WINFY, Open Space, Wicked Questions y Min Specs.

Ejemplos

Cómo ha sido aplicada esta estructura

  • Para explorar las funcionalidades que deben ser incluidas en un producto o servicio a ser lanzado. 
  • Para creadores de leyes y líderes operarios para determinar los próximos pasos en una reforma de salud.
  • Para líderes de IT que se están preparando para una implementación que cubre múltiples países en una región.
  • Para ejecutivos y líderes operacionales que están creando su visión de 10 años.
  • Para ejecutivos y directores de una ONG, que deben responder a cambios inesperados en su financiamiento o percepción del público.
  • Para aconsejar a jóvenes en ambientes poco estables, que probablemente dejen la escuela o empiecen a vivir en la calle.

Atribución

Liberating Structure desarrollada por Henri Lipmanowicz y Keith McCandless.  Inspirado por Jay Ogilvy.

Material colateral

Materiales utilizado para introducir Critical Uncertainties

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