agreement-and-certainty-matrix

Agreement-&-Certainty Matrix

Categoriza los desafíos en:  simples, complicados, complejos y caóticos.

45 min – Analizar

¿Qué se logra?

Puede ayudar a las personas o grupos a evitar el error frecuente de tratar de resolver un problema con métodos que no están adaptados a la naturaleza de su desafío. La combinación de dos preguntas permite clasificar fácilmente los desafíos en cuatro categorías: simple, complicado, complejo y caótico.

Un problema es simple cuando se puede resolver de manera confiable con prácticas que son fáciles de duplicar. Es complicado cuando se requiere que los expertos diseñen una solución sofisticada que produzca los resultados deseados de manera predecible. Un problema es complejo cuando hay varias formas válidas de proceder pero los resultados no son predecibles en detalle. Es caótico cuando el contexto es demasiado turbulento para identificar un camino a seguir.

Se puede usar una analogía simple para describir estas diferencias: simple es como seguir una receta, complicado como enviar un cohete a la luna, complejo como criar a un niño y caótico es como el juego “Ponerle la cola al burro”. La Matching Matrix de Estructuras Liberadoras en el capítulo 5 se puede utilizar como el primer paso para aclarar la naturaleza de un desafío y evitar los desajustes entre problemas y soluciones que con frecuencia están en la raíz de problemas crónicos y recurrentes.

Lo que debes saber para implementar
esta estructura

Especificaciones mínimas

  • Invita a los participantes a clasificar sus desafíos actuales como simples, complicados, complejos o caóticos
  • Pídeles que coloquen cada desafío en la matriz en función de sus respuestas a dos preguntas: ¿Cuál es el grado de acuerdo entre los participantes con respecto al desafío y la mejor manera de abordarlo? ¿Cuál es el grado de certeza y previsibilidad sobre qué resultados se generarán a partir de las soluciones propuestas para abordar el desafío?
  • Pídeles que piensen en los enfoques que están usando o considerando para abordar cada desafío, evalúa qué tan bien encajan y determina dónde hay desajustes
  • Sillas para que las personas se sienten en grupos de 4 a 6, con o sin pequeñas mesas redondas
  • Una gran ilustración de papel de la matriz pegada en una pared
  • Una hoja con una matriz en blanco para cada participante
  • Post-it y marcadores para todos
  • Todos los involucrados en el equipo de trabajo o unidad sobre la que se está discutiendo (no solo los líderes)
  • Todos tienen la misma oportunidad de contribuir
  • Individualmente para hacer evaluaciones iniciales
  • Pequeños grupos de 4 a 6
  • Grupo entero
  1. Pídeles a los participantes que generen individualmente la lista de desafíos que ocupan parte de su tiempo. (5 min)
  2. Individualmente los participantes colocan los desafíos en sus matrices. (5 min)
  3. Pídeles a los participantes que discutan en parejas. (5 min)
  4. Invítalos a discutir con otros en un grupo de 4–6 para encontrar puntos de acuerdo, diferencia y dónde hay desajustes. (10 min)
  5. Invita a todos a contar y pegar sus desafíos en la gran matriz que se encuentra en la pared. (5 min)
  6. Pídeles a los participantes que formen pequeños grupos y retrocedan para reflexionar sobre “¿Qué patrón vemos? ¿Destaca algún desajuste que debamos abordar?” (5 min)
  7. Invita a todo el grupo a compartir reflexiones y decidir los próximos pasos. (10 min)

¿Por qué? / Propósitos

  • Reduce el esfuerzo desaprovechado combinando desafíos con métodos
  • Identifica dónde los experimentos locales pueden ayudar a resolver problemas mayores
  • Hace visible a todos el alcance y la naturaleza de los desafíos que enfrentan las personas en la organización
  • Reduce la frustración de las personas que no progresan en desafíos clave mediante la identificación de desajustes
  • Comparte perspectivas a través de funciones y niveles de la organización

Sugerencias y trampas

Qué hacer y que no para sacar provecho a esta estructura

  • Aclarar qué tipo de desafíos y actividades se incluyen
  • Trabaja desde el individuo, luego en conversaciones de pareja y luego en grupos
  • Evita hacer juicios sobre el lugar donde las personas ponen sus actividades
  • Explora los elementos que se encuentran en más de un sector preguntando: “¿Este desafío tiene múltiples dinámicas en juego? ¿Cómo es a la vez simple y complejo?

Variaciones

Alternativas y agregados para que pruebes

Ejemplos

Cómo ha sido aplicada esta estructura

  • Para presentarle a gerentes que se encuentran capacitados solo en análisis lineal de causa y efecto sobre lo que es diferente cuando nos enfrentamos a desafíos complejos
  • Para seleccionar una combinación de metodologías de cambio al comienzo de un nuevo proyecto de mejora
  • Para ayudar a un grupo de planificación a pasar de la “parálisis de análisis” a una fase de acción
  • Para organizar los proyectos de un departamento

Atribución

Liberating Structure desarrollada por Henri Lipmanowicz y Keith McCandless. Adaptado del trabajo de los profesores Ralph Stacey y Brenda Zimmerman.

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